開展QC小組改善活動常見問題
資料整理與提供：成都華標企管 蔣良君
【閱前提示】：我這幾年評審了很多企業的QC報獎材料，發現很多企業都存在些共性的問題，特整理如下，供你參考。
▆正確的改善意識
1.有的企業開展改善活動，忽略了顧客本質的需求，沒思考這些改善的問題是否與顧客有關。
2.我們重視的改善（或質量），應該是客戶心目中的改善（質量）。
▆改善前應思考“我們為什么要改善”？通常，改善課題來自三方面：經營者關注的重點（維持與創新面）、來自客戶及外部的改善需求、工作中的問題
▆關于改善結果資料的表現（見下圖）。建議能用一頁式的，則不用簡潔式，能用簡潔式的則不用PDCA式的，能用PDCA式的，則不用QC小組式的。要用簡潔適用的工具，作為改善活動的工具及結果材料的表現，避免將簡單的問題表現復雜化而浪費時間，這是近年來QC改善材料最典型的形式主義。
PDCA式及QC小組式改善活動常見問題
一、系統性問題
1．程序各步驟間不能做到環環相扣，緊密銜接。如現狀調查不能為目標值確定提供依據；原因分析沒有針對主要問題；針對現狀而不是主要原因制定對策；鞏固措施與對策表之間沒有聯系等。
2．對指令性課題活動程序不清楚，有的小組以所選課題理由為目標，有的則把目標設立和可行性分析合二為一。
3．活動計劃位置不當，有的放在選題之前，有的放在現狀調查或原因分析之后。活動計劃的制定，是小組在選題以后做的工作，所以應放在選題之后。
4．文字太多或太少。
盡量多用圖表，少用文字。
特別是在選題和實施過程中，文字表達不易過多；
圖表缺少文字，圖表，應有必備信息。如：圖表名稱、坐標名稱、圖例、數據來源、數據期間、數據提供或圖表制作者等。
5．小組名稱不適宜。
小組不應套用單位名稱，要根據課題不同而賦予小組不同的名稱，從小組的名稱中能充分體現出小組的精神。
不可用課題名稱作為小組名稱，如：如“提高分解效率改善小組”等。
其次，是數據方面的主要問題：
1．收集數據時間沒有約束。如：收集前幾年的數據，而活動時間只有半年。
2．收集數據沒有可比性。現狀和目標用一年、一個季度作為統計單位，效果檢查則以月為統計單位。如：將年設備故障率從6次降低到0次，而活動期和加鞏固期僅有八個月的時間便確認目標已經完成，顯然不合適。
3．各數據間的關系不清楚。如：選題時提出設備故障率高，現狀分析的是故障次數，目標設立則是減少故障停機時間等。
第三，是方法方面的主要問題：
1．工具運用不適宜。
我們強調活動過程運用統計工具，但決不是為用而用，生搬硬套。
如某小組為縮短服務時間與標桿進行比較，在沒有設置規格中心及上下規格界限的情況下， 采用直方圖分析。也有的小組應該用工具而沒有用，給實施過程增加很多困難。
如某小組在有多項可選因素和條件的情況下，不選用正交實驗法，而是多次做試驗進行結果對比，增加了工作量，也浪費了時間，降低了工作效率。
2．工具運用錯誤。
對工具還不熟悉，盲目使用，結果就出現明顯的錯誤。對各類工具在應用的過程中，不注意數據的搜集，數據量明 顯偏少，如：排列圖僅有幾個數據，散布圖只有7對、9對數據，這將大大影響分析結果的 準確性。
3．工具運用中各項標注不全
4．小組活動超出控制范圍。如有的課題是攻關型但卻解決考核體系未建立的問題；有的小組成員僅是操作工人，但活動中卻主要解決分供方、購買設備等問題，顯然小組活動超出了控制范圍。
二、具體程序中的問題
1．選題
(1)題目偏大，不直接。
如：加強凝聚力建設，減少人才流失；提高“三高”綜合指標率；鍍鋅卷曲系統無損優化，此課題實際解決的問題是降低鍍鋅鋼卷曲廢品率。
(2) 手段加目的。如：改進支模工藝，確保框架的外觀質量；優化煤氣輸送工藝，實現軋鋼加熱爐無油化生產等。
(3)選題理由不直接，沒用數據反映癥結所在。如：**設備運行時故障率高，影響了機組可靠運行，由于**設備檢修率高，而且工作環境惡劣，所以選擇課題：降低**設備的故障次數等。
(4)文字描述太多。
2．現狀調查
(1)現狀調查不能為目標制定提供依據，缺少事實及數據。
(2)沒有到現場觀察、跟蹤，掌握第一手資料。
(3)沒有對問題進行深入分層，做到層層展開，最終確定關鍵問題所在。
好的例子：提高鋼筋******合格率。該課題在現狀調查中，首先確定鋼筋不合格所檢測的部位，然后用排列圖找出關鍵問題是檢測負彎距鋼筋不合格，頻數為20個，確定為主要問題；小組對主要問題負彎距鋼筋不合格繼續分層，從中找出負彎距鋼筋正偏差影響不合格數為17個，這是小組要解決的關鍵問題，并以此為依據確定改進程度，制定出活動目標。
(4)現狀調查時間沒有約束，不可對比。
(5)數據太少，或前后數據缺乏一致性。
3．目標確定
(1)目標值太多，且無相關關系，如：有的課題同時制定提高準確率和縮短時間兩個目標。小組一次活動解決兩個不同的問題，此種情況應分為兩個課題來做。
(2)目標值高且依據不足。小組在定目標值時，沒有充分考慮本次活動過程所能改進的程度。如現狀調查用排列圖找出的關鍵少數占整個問題的70％，目標卻設定為0。
(3)目標制定后再提供依據或進行可行性分析。現狀調查本身就是為目標制定提供依據的，小組在現狀調查中不進行充分的論證和說明，而在制定目標以后再進行重點分析，程序上就出現了問題。
(4)指令性課題可行性分析過于簡單。指令性課題的目標可行性分析非常重要，不是簡單的領導支持、資金充足、小組成員有能力等，其分析方法應類似于自選課題的現狀調查，也就是要達成目標，要具體從哪些方面去做，如何做，可使用系統圖等工具協助分析。
(5)目標與課題不一致。課題是解決****質量問題，而目標是縮短工期時間等。
4.原因分析
(1)原因分析中的問題與現狀調查中要解決的問題不對應。
如：排列圖排出關鍵問題為A項目問題，原因分析則是課題所提出的問題。
(2)原因分析中存在的普遍問題仍然是未分析到末端，因而不能直接采取對策。
(3)方法錯誤，不清楚因果圖、樹圖、關聯圖的應用關系。
注意：根據已有的經驗可直接判斷的非主要原因，則不用進行要因確認。下欄講的： (3)小組先討論出主要原因，再進行現場確認；提示：有很多企業，將非主要原因也進行要因確認，浪費了很多不必要的時間，你實際如何做的就如何寫。
5．要因確認
(1) 要因確認，需經過現場經過觀察、測量、驗證，并根據其影響程度來確定要因。
(2 在要因確認前將問題解決，不作為要因；
(3)小組先討論出主要原因，再進行現場確認；
6．制定對策
(1)對策評價問題
對一些重要的改進項目不進行對策評價，而是在實施過程中摸著石頭過河。
關鍵改進對策和方案未經技術、工藝部門批準，另外，若需要改善經費，還需有改善預算的審批。
(2)對策表中的應用問題。
7．對策實施
(1)實施后沒有與對策目標進行比較，檢查是否實現了對策目標。
(2)實施部分文字太多。
8．效果檢查
(1)效果檢查時間或數據與現狀不可比。
(2)部分成果在效果檢查中看不到鞏固期狀態。
②實施完成達到目標緊接進行標準化。
②未按三個統計周期時間來確定成果是否已得到鞏固。如：現狀調查中以季度、四個月為一個統計周期的，效果檢查則以月進行統計；還有的小組現狀調查以千件為統計周期，效果檢查卻以月進行統計等。
注意：有很多企業在無形效果內，用雷達圖體現人員通過這個改善活動，人員的在認識、技能等方面從多少分提升到多少分，這種八股文式的表述，沒有任何意義，還不如實實在在寫通過這個改善活動，實際學習了什么，掌握了什么，寫真實的更有意義，若實在無也可不用寫。
9．鞏固措施
(1)未將有效對策表中經過實施有效的對策納入標準。
(2)鞏固措施口號化。
(3)未對成果鞏固后的情況進行跟蹤。
三、方法問題
排列圖、因果圖、系統圖、關聯圖等是小組活動的常用工具，但在這方面存在的問題還是很多。
1．排列圖問題
(1)排列圖不起作用，這類情況發生的比例還是很高。
(2)排列圖排列問題項目少，現狀調查中只有兩項，也用排列圖。
(3)排列圖數據太少，三、五個數據也采用排列圖。
(4)關鍵因素選取比例大。全部排列五項因素，其中三項是關鍵因素，失去了排列圖確定關鍵少數的意義。
(5)畫圖不規范。
2．因果圖、樹圖、關聯圖問題
(1)原因分析未到末端，不可采取對策。如：管理差、經驗少、責任心不強等。
(2)因果關系顛倒。如：結果是責任心不強，原因是檢查不認真。
(3)因果關系不清。如：結果是輸入錯誤，一級原因是人為疏忽，二級原因是輸入時間長等。
(4)沒有按問題的因果關系進行逐層分析。如：針對主要問題，第一層原因就是培訓少等，所以，造成一些小組的因果圖全部由一層原因組成。
(5)兩個主要問題用一個因果圖進行分析。
(6)關聯圖分析單個問題但其原因之間無關聯關系。
具體的方法，見成都華標企管的內訓課件。
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